TPM (Total Productive Maintence) - Manutenção Produtiva Total

Onde que surgiu o TPM (Total Productive Maintence) ?

O TPM (Total Productive Maintence) é um método japonês que foi originalmente definida pela Plant Engineer Association do Japão. 

O que é TPM – Manutenção Produtiva Total ?

  TPM é um método de gestão da disponibilidade, do Índice de Eficiência Global e do sistema de manutenção e conservação da máquina ou do posto de trabalho. Para o TPM a Gestão da Máquina ou do Posto de Trabalho é realizado a partir do combate das perdas e é de responsabilidade de todos os setores da empresa (Produção, Manutenção, Eng. de Processo, Qualidade e Segurança).

Qual o foco de implementação do TPM ?

-Conservar o parque de Máquinas e Equipamentos;
-Implementar um sistema de Manutenção Planejada;
-Valorizar o conhecimento tácito (prático) dos funcionários;
-Aumentar o Índice de Eficiência Global do sistema produtivo–IROG/OEE;
-Instrumento para implementar grupos de melhorias;
-Combater as perdas de Produção, Ergonomia e Saúde Ocupacional;
-Despesas Operacionais;
-Buscar a Quebra-Zero, Defeito-Zero e Acidente-Zero. 

O Programa TPM é sustentado por Oito Pilares Básicos:

1-Resgate & Melhorias Específicas;

2-Manutenção Autônoma;
3-Manutenção Planejada;
4-Manutenção da Qualidade;
5-Gestão Visual, Antecipada e Indicadores;
6-Processos Administrativos;
7-Treinamento;

8-Saúde, Segurança e Meio Ambiente.

Os 8 pilares do TPM

História e Características da Manutenção Produtiva

Manutenção Produtiva ao longo dos anos

Quais são as bases fundamentais do TPM?

1-Integração dos departamentos / setores;
2-Trabalhos ou ações em pequenos grupos (Equipe Autônoma) no combate as perdas na Máquina ou no Posto de Trabalho;
3-Rompimento da definição funcional (a Produção “Produz”e Os Setores De Apoio “Mantém”);
4-Valorizar o conhecimento tácito (prático) dos funcionários a partir dos grupos de trabalho.

O TPM pode ser utilizado como um programa que utiliza o conhecimento tácito ou prático dos funcionários da empresa como um recurso de construção e implementação dos programas de melhorias. Um dos objetivos do TPM é aumentar o Índice de Eficiência da Máquina e da empresa através do processamento da informação que ainda não está disponível.

Exemplo de uma aplicação do TPM como dispositivo coletivo de utilização do Conhecimento Tácito ou Prático.

U–Utilização de uma área de interesse comum–Máquina ou Posto de trabalho;

C–Círculo virtuoso de troca de informação através do trabalho em grupo-Resolver um problema real da máquina ou do posto de trabalho em grupo “Equipe TPM”;


G–Gestão da rotina do dia-a-dia–Análise e Apresentação dos Resultados.

“... o TPM envolve não só a qualidade técnica da máquina, mas também o aperfeiçoamento técnico do funcionário de produção, manutenção e áreas de apoio no sentido de conscientizá-lo e treiná-lo sobre a importância do desempenho e conservação da máquina ou do posto do trabalho e as conseqüências para ele e para a empresa...”

O TPM visa atacar a causa RAIZ dos problemas. Uma máquina em operação, sendo acompanhada intensivamente por um operador que vive o seu dia-a-dia, tem menos chances de sofrer paradas por defeitos simples ou por falta de conservação.

Princípio da equipe do TPM

“Manter contínuo o fluxo do processo produtivo na máquina ou no posto de trabalho. É de responsabilidade da equipe do TPM a gestão do índice de rendimento operacional global – IROG, a conservação e a implementação do plano de manutenção das máquinas ou posto de trabalho (combater das atividades que não agregam valor ao produto e a empresa)”.

Princípio da equipe do TPM

Principais Objetivos do TPM

-Conservar o parque de Máquinas e Equipamentos da empresa;
-Aumentar a disponibilidade e a confiabilidade das máquinas;
-Implementar um sistema de Manutenção – Plano de Manutenção;
-Gerenciar o conhecimento prático dos funcionários e da empresa;
-Melhorar o Índice de Qualidade dos produtos fabricados;
-Aumentar o Índice de Rendimento Operacional Global - IROG;
-Implementar sistemática dos grupos de melhorias;
-Combater as perdas operacionais – Despesas Operacionais;
-Desenvolver programa de Saúde, Organização e Meio Ambiente;
-Buscar a Quebra-Zero, Defeito-Zero e Acidente-Zero. 

Etapas para a Implantação do TPM

A implantação da Manutenção Produtiva Total não é impossível, podendo ser efetuada através dos seguintes passos:

1-Comprometimento da alta gerência: a alta gerência precisa decidir adotar o método. Não deve apenas se envolver, mas se comprometer na sua realização;

2-Difusão do método: cursos de TPM para todos os executivos da organização;

3-Estabelecimento de uma coordenadoria de TPM: a coordenadoria assume de forma global a condução do programa;

4-Estabelecimento de uma linha piloto: linha piloto é necessária para depurar o método e melhorar o aprendizado;

5-Treinamento de chefias e supervisores: é necessário dominar os conceitos de TPM;

6-Preparação dos instrutores: os instrutores serão responsáveis pelo treinamento dos operadores, mecânicos, etc.;

7-Preparação de documentos e procedimentos: documentos e procedimentos elaborados por pequenos grupos de trabalho;

8-Treinamento dos operadores: introdução à TPM por meio de rigoroso treinamento;

9-Implantação efetiva da TPM: áreas da fábrica passam a utilizar a TPM;

10-Medir resultados: parâmetros para acompanhar a influência da TPM nos resultados das áreas que a utilizam;

11-Auditoria: desenvolvimento de um sistema de auditoria para introduzir os ajustes da TPM.

Principais Objetivos do TPM

Conceito de Perdas em Posto de Trabalho

O TPM distingue, ainda, seis fontes essenciais de diminuição do rendimento nas instalações industriais, como perdas por quebra de equipamento, perdas por ajustagens nas preparações, perdas nas paradas curtas e freqüentes, as perdas por uma operação abaixo da nominal, perdas provenientes de peças defeituosas e retrabalhos, e as perdas decorrentes para entrada em regime, ou seja do início da produção. Estas fontes essenciais de diminuição da produção estão detalhadas abaixo.

1-Perda por quebra de equipamento – Este fator contribui com a maior parcela na queda de rendimento dos equipamentos. Podem ser relativos à quebra propriamente dita, ou seja um fenômeno repentino; ou quebra precedida de degeneração gradativa do desempenho, tornando o equipamento inadequado para uso.

2-Perdas por ajustagens nas preparações – Este tipo de perda acontece ao efetuarmos a mudança da linha, com a interrupção do ciclo para a preparação do produto subsequente.

3-Perda por parada temporária – não é constituído de uma quebra, mas de uma interrupção momentânea, resultante de um problema qualquer. Em geral, são situações em que basta um reset na máquina para se ter a continuidade da operação;

4-Perda por queda da velocidade da produção – A queda da velocidade da produção ocorre por inconveniências relativas à qualidade, problemas mecânicos, etc.

5-Perda pela geração de produto defeituoso e devido ao retrabalho – Todas as operações relativas a retrabalho ou mesmo à eliminação dos produtos defeituosos constituem perdas, pois tudo que é feito além do previsto para produzir deve ser incluído e computado como perda;

6-Perda decorrentes de entrada em regime de produção – Existem diversos fatores que atrasam a estabilização do processo, como instabilidade da própria operação, ferramentas inadequadas ou mal utilizadas, falta de domínio do processo, falta de manutenção, ajustes próprios das máquinas, etc.

Estas perdas, em geral, são significativas, sendo superiores à nossa imaginação. Esta é a razão porque muitos desses fatores permanecem ocultos e passam, por isso, despercebidos.

Iceberg Da Perda no Posto De Trabalho

“Perdas são todas as atividades que não estão alinhadas com o foco de implementação do TPM e com isso geram  custo para a empresa e não adicionam valor Projeto”

      Dias (2005)

“Nós devemos ter em mente que a maior das perdas é a perda que nós não vemos ou medimos”.
adaptado de Shigeo Shingo

“A História do Gerenciamento da Produção pode ser vista como um processo de avanço na análise do histórico ou da trajetória dos diferentes tipos de perdas (Produção, Qualidade, Custo e Entrega)”.
Dias (2005)

Metodologia de Cálculo do Rendimento Operacional Global de uma Máquina

Índice de Rendimento Operacional Global (IROG) ou OEE

ITO: Índice de Tempo Operacional
IPO: Índice de Performance Operacional
IAP: Índice de Aprovação de Produtos
Um IROG acima de 85% é considerado um bom resultado.

ITO: Índice de Tempo Operacional

Exemplo:
Carga diária = 8 horas (480 minutos); Paradas programadas = 20 minutos;
Falha de máquinas = 20 minutos (P1)
Regulagem = 20 minutos (P2)
Mudança de linha = 20 minutos (P2)
Tempo Total = 480 – 20 = 460

(ITO) > 90% (Bom resultado – baseado em experiências empíricas)

IPO: Índice de Performance Operacional

Exemplo:

Ciclo Efetivo = 0.8 min/peça
Ciclo Teórico = 0.5 min/peça
Quantidade Produzida = 400 unidades (peças)
Tempo de Funcionamento = 400 min (do cálculo anterior)

(IPO) > 95% (Bom resultado – baseado em experiências empíricas)

IAP: Índice de Aprovação de Produtos

Exemplo:
Peças Produzidas = 400 peças
Peças Defeituosas = 8 peças

(IAP) > 99% (Bom resultado – baseado em experiências empíricas)
Índice de Rendimento Operacional Global (IROG)

ITO: Índice de Tempo Operacional
IPO: Índice de Performance Operacional
IAP: Índice de Aprovação de Produtos

IROG = ( 0,87 x 0,50 x 0,98 ) x 100  =  42,6%

Um IROG acima de 85% é considerado um bom resultado.

Controle do IROG no Posto de Trabalho

PILAR I-Resgate & Melhorias Específicas

O que são condições básicas de um Posto de Trabalho?

Organização, Ordem e Limpeza;

Lubrificação, Reaperto e Regulagem;

Parâmetros de processo e qualidade;

Onde, no Posto de Trabalho, é feito o resgate das condições básicas?

-Máquina: Ex. Limpeza, Lubrificação, Reaperto, Regulagem, etc.

-Processo: Ex. Dispositivos, Parâmetros, Desenhos, Cartas, etc.

-Posto de Trabalho: Ex. Organização, Ordem, Limpeza, etc

-Qualidade: Ex. Dispositivos de aferição, Instrumentos, Cartas, etc.

Como detectar as perdas no Posto de Trabalho?

Visual:vazamentos, organização do Posto de Trabalho, falta de componente, leituras em instrumentos e estado geral de funcionamento.

Limpeza: contatos, função básica, desgastes, folgas, estado geral.

Funcionamento: tempo padrão x real, ruído, vibração, rendimento, índices de qualidade e produtividade.

Como fazer o Pilar I?

Verificar os parâmetros (ideais) de funcionamento dos pontos críticos (funcionais) do posto de trabalho (Máquina / Ferramenta /  Folhas de Processo e de Qualidade / Desenho / Padrões, etc);

Verificar os dados reais de funcionamento dos respectivos pontos críticos;

Comparar as duas verificações.

São iguais - há conformidade - sistema funciona.

Não são iguais - há uma não conformidade - fazer ação corretiva ou plano de ação (o que fazer, quem faz e quando faz).

Atividade prática de implementação do Pilar I (P.T. parado)

1-Através da inspeção visual e limpeza, levantar e registrar, em uma folha padrão anexo, todos os problemas (perdas) existentes no P.T.

Ex: limpeza, lubrificação, reaperto, regulagem, ferramentas, parâmetros, desenhos, dispositivos e instrumentos de aferição, etc.

2-Resolver todos os problemas (perdas) de fácil solução (tempo pequeno de envolvimento e baixa dificuldade técnica).

3-Etiquetar os problemas não resolvidos.

4-Elaborar Kaizen 30 dias -  plano de ação para os problemas pendentes. (problema pendente, solução, responsável e prazo para solução).

Atividade prática de implementação do Pilar I (P.T.funcionando)

Com o P.T. funcionando verificar os parâmetros de processo, as informações previstas nos padrões, ferramentas, instrumentos, folhas de processo e qualidade, desenhos, rendimento, indicadores de eficiência, perdas, etc... (Comparar o Previsto com o Real).

-São iguais – há conformidade - sistema funciona

-Não são iguais - há uma não conformidade (perda)

Resolver todos os problemas (perdas) de fácil solução (tempo pequeno de envolvimento e e baixa dificuldade técnica).

Elaborar Kaizen 30 dias -  plano de ação para os problemas (perdas) pendentes (problema pendente, solução, responsável e prazo para solução).

Fluxo de Atividades de Resgate e Melhoria Específica

A partir do resgate, o posto de trabalho será mantido em constante evolução através de melhorias específicas sugeridas, avaliadas e implementadas pela própria área.

Fluxo de Atividades de Resgate e Melhoria Específica

Diagnóstico para Resgaste do Posto de Trabalho

Diagnóstico para Resgaste do Posto de Trabalho

Etapas do Pilar Resgaste e Melhoria Específica

Levantamento das Não-Conformidades Perdas

Pontos Importantes para Resgaste

PILAR II-Manutenção Autônoma

A Manutenção Autônoma tem como objetivo restaurar e conservar as condições do Posto de Trabalho (máquina, dispositivo e local de trabalho).

Com capacitação dos operadores e apoio dos Pilares Manutenção Planejada e Manutenção da Qualidade, a Manutenção Autônoma propõe mudar a concepção da rotina de trabalho entregando ao operador a administração autônoma do seu posto de trabalho. Essa nova atitude objetiva o operador prever sinais de defeitos ou falhas assim como executar pequenas ações necessárias para evitar que esses defeitos se transformem em perdas.

O Objetivo do Setor de produção é manufaturar produtos com Qualidade adequada, Quantidade e Prazo de entrega estabelecido pelo cliente, custo competitivo e resultado financeiro adequado para a empresa. Com isso, a principal função da M. A. é abordar com profundidade as não conformidades detectadas no processo produtivo, executando a conservação básica do equipamento (limpeza e lubrificação) e a realização de pequenos reparos. 

Com o objetivo de manter contínuo o processo produtivo, a M.A aciona o Pilar Manutenção Planejada para solucionar a não conformidade de maior complexidade.

Fases da Manutenção Autônoma

Fases da Manutenção Autônoma

As sete etapas para o desenvolvimento da Manutenção Autônoma:

1ª Etapa: Limpeza inicial

É através da limpeza que se tem o contato com o equipamento e com isso descobrem-se diversas inconveniências, eliminando o lixo e a sujeira que se formam junto aos equipamentos, lubrificação adequada, reapertos de peças, identificação de problemas e a realização por si mesmo sempre que possivel dos respectivos reparos encontrados.

Fazer limpeza está relacionado com contato manual em todo o equipamento, visualizar e detectar não conformidades/falhas (ruído, vibração, temperatura do óleo, vazamentos, etc). Pode-se afirmar que Limpeza é inspeção.

O Aperfeiçoamento dos cinco sentidos do operador possibilitará que ele descubra diversas não conformidades do seu equipamento e posto de trabalho até então desconhecida ou consideradas normais. Os cinco sentidos são:

VISÃO CRITICA -Detectar  anormalidades

AUDIÇÃO -Distinguir ruídos

TATO -Tocar para diagnosticar aquecimento/vibração/calor

OLFATO -Perceber  odores  estranhos

FALAR - Comunicar

2ª Etapa: Combater e eliminar fontes geradoras de sujeiras e locais de dificil acesso para inspeção autônoma e limpeza 

Nesta etapa, o  objetivo é eliminar as fontes geradoras de sujeira a fim de manter a limpeza coonseguida na 1ª etapa, além de realizar melhorias no sentido de melhorar o acesso aos pontos para a limpeza, lubrificação e inspeção autônoma, bem como, reduzir o tempo gasto nestes procedimentos.

3ª Etapa: Elaboração de normas para limpeza e lubrificação

Nesta etapa, elabora-se o manual de normas básicas (check-list) para que a limpeza, lubrificação e reapertos possam ser executados com segurança e no menor tempo possivel. Para poder cumpri-los, o ideal é que estes itens sejam definidos pela própria pessoa que irá cumpri-los, certificando-se da possibilidade de execução real do que será definido.

    

4ª Etapa: Inspeção Geral

Para fazer com que o equipamento desenvolva bem sua capacidade original, é necessário conhecer a estrutura do equipamento. Nesta etapa, inicia-se pela inspeção de coisas simples como  parafusos e porcas, atingindo assim cada elemento do equipamento. Também, nesta etapa aplica-se treinamentos técnicos básicos sobre os itens de inspeção, conforme o check-list e eliminação de defeitos e anormalidades dos equipamentos na inspeção geral mediante ao desenvolvimento das capacitações técnicas básicas.

5ª Etapa: Inspeção Geral do Processo 

Nesta etapa, torna-se a verdadeira norma básica, com as “normas de limpeza e lubrificação“ elaboradas na 3ª etapa, somadas aos itens vistos na 4ª etapa. Os pontos importantes nesta etapa são: a confirmação da divisão de tarefas com o  departamento de manutenção, se não deixou escapar nenhum ponto a ser inspecionado e finalmente, a realização de melhorias no sentido de facilitar o cumprimento das normas.

    

6ª Etapa: Padronização

A seguir, nesta etapa deve-se padronizar as ações de controle nos diversos locais de trabalho e buscar a sistematização total da manutenção:

Normas para inspeção, limpeza e lubrificação

Normas para o fluxo de materiais/peças nos postos de trabalho

Padronização do registo de dados

Normas para controle de ferrramentas e gabaritos

7ª Etapa: Efetivação do Controle Autônomo  

Até esta etapa, viemos acumulando uma a uma, a capacidade necessária ao operador. Assim, podemos considerar que ao atingir esta fase, ja existe a capacidade de “raciocinar por si e executar por si“. 

O ponto principal nesta etapa é utilizar esta capacidade como base e realizar a consolidação de análises de dados sobre quebra/falha, de técnicas de melhoria para o incremento da eficiência do equipamento e da capacitação técnica para pequenos reparos.

Capacidade necessária para o Operador Manutenção Autônoma

Capacidade de detectar as não conformidades nos pontos críticos no posto de trabalho e as respectivas intervenções de baixa complexidade;

Capacidade de compreender o funcionamento dos principais sistemas do equipamento(hidráulico, pneumático, elétrico, eletrônico, etc.) e identificar a relação de Causa X Efeito desses problemas no Posto de Trabalho;

Capacidade de entender a relação existente entre a sua atividade no Posto de Trabalho e as dimensões de Qualidade, Prazo e Custo estabelecido pelo cliente, assim como o impacto das perdas geradas no seu equipamento e o resultado do setor e da empresa;

Capacidade de efetuar pequenos reparos e regulagens e executar melhorias de forma independente ou em cooperação com outros departamentos (manutenção, qualidade, processo, etc..).

Check List do Operador (itens diários)

Check List do Operador (itens diários)

PILAR III-Manutenção Planejada

Objetivos
-Garantir a maior disponibilidade das Máquinas;
-Elevar o número de manutenções baseada na Manutenção Planejada;
-Implementar técnicas Preditivas;
-Criar um sistema de Gestão sistemático;
-Aumentar o tempo médio entre falhas ( MTBF );
-Garantir sua utilização na melhor performance;
-Conservar a máquina e o posto de trabalho;
-Reduzir o impacto das paradas por manutenção no IROG;
-Criar o hábito da manutenção baseada no histórico. 

Como manter as condições básicas operacionais do Posto de Trabalho ?
Criando frequência de checagem dos principais pontos críticos do P.T. determinados pela equipe autônoma.
Obs. O cumprimento das atividades referentes ao Pilar II são importantes para garantir a manutenção das condições básicas de funcionamento do P.T

PILAR IV-Manutenção da Qualidade

Tem por objetivo definir as condições básicas do equipamento que excluam    defeitos de qualidade do produto. As condições básicas  devem ser verificadas  e medidas regularmente para garantir que se mantenham dentro de padrões  previamente definidos.

Objetivos

-Redução do Refugo nas máquinas críticas;

-Focar os conceitos de capabilidade de máquina e acompanhamento de processo através de carta CEP nas máquinas críticas;

-Aumentar o número de máquinas críticas estudadas;

PILAR V-Gestão Visual, Antecipada E Indicadores

 Objetivo

-Diminuir os prazos utilizados para corrigir os problemas que afastam o Posto de Trabalho do seu Resultado previsto (Produção Prevista / Prazo de entrega, retrabalho, refugo, custo operacional, eficiência do equipamento e da Mão de Obra)

-Diminuir os prazos para colocar a nova peça a ser produzida,  desenvolvimento,  projeto, compras e montagem de novos sistemas e/ ou equipamentos dentro dos Indicadores de resultados previstos;

-Gerar sistemas  e  equipamentos  com alto grau de automatização , confiabilidade , manutenabilidade  e      que  não  necessitem  de  manutenção  (prevenção da  manutenção);

-Aumentar  o  ciclo  de  vida  dos  equipamentos e dos resultados atingidos; 

-Reduzir  investimentos  e  custos  de  sistemas e equipamentos;

-Reduzir os gastos com as ações corretivas geradas pelo não planejamento.

PILAR VI-Processos Administrativos

Objetivo

-Obtenção  de  zero  perdas   funcionais.

-Prestação  de  serviços  e  fornecimento de  apoio   as   áreas  de  produção  com   a qualidade desejada.

-Organização  dos  escritórios.

PILAR VII – Treinamento

Objetivo

-Lição ponto a ponto/objetivos:    

-Transmitir temas sobre conhecimentos básicos, casos  de melhorias ou problemas ocorridos.

-Possibilitar o estudo de forma acessível a qualquer    momento.

-Possibilitar a compreensão de maneira fácil a qualquer colaborador em curto espaço de tempo.

-Possibilitar o auto aprendizado através da elaboração da lição pelo colaborador.

-Permitir o desenvolvimento conjunto do instrutor e  treinando.

PILAR VIII – Saúde, Segurança e Meio Ambiente

Objetivo

-Obtenção da manutenção do nível “zero acidente“.

-Criação de  áreas de trabalho limpas e saudáveis.

-Estabelecer  uma política ambiental.  

Conclusão

1-A implementação do TPM é, como qualquer outro sistema, extremamente dependente do comprometimento da alta gerência e necessita de treinamento intensivo para obter sucesso. Através desses treinamentos, pode-se desenvolver uma consciência entre os colaboradores de manutenções preventivas automáticas, cada um tomando conta de cada máquina como sua propriedade particular.

2-Assim, o processo gerará um menor número de paradas desnecessária à produção e também menores paradas para manutenções fora de cronograma, uma vez que ocorre um acompanhamento detalhado sobre a situação do equipamento, diminuindo-se, dessa forma, a quantidade de produtos defeituosos fabricados.

3-O processo de Manutenção Produtiva Total, torna-se, portanto, uma importante ferramenta que tem seu foco voltado para o sistema produtivo. Seus objetivos indicam que uma eficiente gestão dos processos promove a queda significativa dos custos e aumentos na produção. Consequentemente, tem-se um aumento na competitividade.

“Cultura organizacional é um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos básicos (sistemas, símbolos, mitos, padrões, etc.) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.”

                                           Schein

"O que importa é que quaisquer que sejam os instrumentos e os agentes de intervenções para operar a mudança ou manutenção da cultura organizacional, eles sempre dependerão do apoio, da legitimação que lhes é estendida e do envolvimento dos detentores do poder."

                                                                      Maria Tereza Leme Fleury

REFERÊNCIAS

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